Der lød et rungende ja, da bureaudeltagerne på et Creative Club event for nylig blev spurgt, om de havde brugt flere timer end aftalt på en kunde.

Af Pia Osbæck

Spørger og oplægsholder var Henrik Jensen, ph.d i innovation af forretningsmodeller inden for medier og bureauer, og problematikken for bureauerne er, at der ofte sker ændringer i leverancen undervejs.

Og hvad gør man så? Ja, enten bider man i det sure æble og ender med en alt for lav pris. Eller man efterfakturerer og får en utilfreds kunde, eller i hvert fald en kunde der synes, at bureauet var dyrt, mener Henrik Jensen:

”Et dyrt bureau er ikke dem, der har den højeste timepris. Et dyrt bureau er det bureau, der ikke overholder budgettet, for sådan bliver det opfattet. Så hvis det bliver dyrere end aftalt, skal det kommunikeres til kunde med det samme, altså undervejs og ikke først til sidst”.

Men hvorfor er det, at man kommer til at bruge mere tid på en kunde end beregnet? Måske er det, fordi man siger ja til de forkerte opgaver – og de forkerte kunder.

Tænk bureauet som en fabrik
Bureauerne skal begynde at tænke på sig selv på en anden måde, sagde Henrik Jensen til de knap 20 bureaufolk, der denne eftermiddag havde begivet sig til Fænglset i Horsens for at blive inspireret.

”Bureauer skal tænke på sig selv som en fabrik, så bureauet bliver mere strømlinet. Man skal kigge på, hvilke opgaver man har løst de seneste tre år, segmentere opgaverne og finde ud af, om det passer til den type kunder, man gerne vil have. Der er ofte ikke bro mellem de ressourcer, bureauet bruger, og de ønsker, kunderne har”, sagde Henrik Jensen, og fortsatte:

”Man bliver nødt til at finde ud af, hvor lang tid medarbejderne skal bruge på opgaverne, så er det meget nemmere at styre og prissætte”.

Hvor mange medarbejdere bruger I pr. kreativ medarbejder?
Det er langt vigtigere end tidligere at have styr på processerne, for et bureau laver i dag både langt flere og langt mere forskellige opgaver end tidligere. Et stort bureau i New York, fortalte Henrik Jensen, har talt op, at hvor man i 2005 fik 479 briefs eller opgaver fra kunder på et år, fik man i 2013 tre gange så mange.

”Og det er der jo ingen, der sådan lige kan styre”, sagde Henrik Jensen.

Som hjælp til styring af medarbejdernes ressourcer var tommelfingerreglen på New York-bureauet, at hver gang man har en kreativ, skal man bruge én medarbejder til client service & planning samt 0,7 medarbejder i produktionen. Eller sagt på en anden måde for hver kreative medarbejder skal der max. være 2,7 ansatte.

Hvad har I på jeres bureau? Prøv at sætte jeres tal ind i nedenstående skema i stedet for dem, der står der i forvejen.

Ressourcestyring af virksomheden

Fra Henrik Jensen lød det:

”Man skal finde ud af, hvad bureauet er god til, så man ikke kommer til at sige ja til opgaver, man ikke kan lave, eller som kunderne ikke vil betale prisen for. Her vil en scope-template gøre hele forskellen”.

Altså noget så kedeligt som et excelark, som man altid lægger et tilbud ind i. Så man husker at få alle aspekter med. Typisk vil bureauer prissætte for lavt, fordi man glemmer nogle af arbejdsopgaverne, f.eks. projektledelse, eller fordi man er bange for at miste kunden.

Mister man så kunden, hvis man prissætter højere? Måske, svarede Henrik Jensen, men tilføjede:

”Der kan også ske det, at man får de rigtige kunder og dermed kommer til at lave de opgaver, der er rigtige for bureauet”.

Creative Club holder et event i København den 30. januar om, hvordan man får en højere pris for bureauets ydelser. Du kan læse mere og tilmelde dig her.

Du kan også i disse videoer se Henrik Jensen kort fortælle om, hvordan og hvor meget man kan øge sine priser med værdibaseret prissætning, samt om hvilken betydning bureauets brand har for, hvor højt man kan sætte prisen.