Færre varer på hylderne, færre kunder i butikken og et fornyet fokus på storytelling skal vende bureauets krise.

Af Emil Malte Simonsen

Det Aller-ejede contentbureauet OTW er stadig i gang med at smide sin ham. Man har endnu ikke manifesteret sig som bureau i klassisk forstand, siden Datagraf og AllerCP fusionerede i 2018, og den danske del af OTW blev født.

Det har blandt andet resulteret i flere år med røde tal på bundlinjen, mens OTW har forsøgt at finde sine fødder.

Men transformationen er ved at være fuldbyrdet, fortæller Jeppe Veddinge, der siden oktober har været CEO i bureauet.

Et gennemgående fokus på storytelling, lyder overskriften på strategien. Og det kan man måske indvende, at bureauet hele tiden har haft. Men ifølge Jeppe Veddinge har forretningen flagret i flere retning, da man har løst opgaver efter, hvad kunderne er kommet med.

”Vi er gået fra omkring 120 kunder for 2 år siden til cirka halvdelen i dag. Det er et aktivt valg, men det har også været en krise hos os. Det kan vi lige så godt erkende. Vi har ikke kunne få forretningen til at hænge sammen,” lyder det fra Jeppe Veddinge.

Han fortsætter:

”Der har været mange ting rundt om kernen. Det har givet en større volumen-forretning, men har gjort det sværere at tjene penge på de ting, vi gerne vil tjene penge på. Derfor har vi med den nye strategi i langt højere grad valgt kunder fra, hvis opgaverne ikke passer. Nogle har været vant til at ringe til os for at få løst opgaver, som trykkerier kan klare. Dem sender vi nu i stedet videre til andre samarbejdspartnere.”

Også på medarbejdersiden har der været stor udskiftning de seneste år, da man har sagt farvel til folk med kompetencer, der rimede mere på tekniske løsninger end på content. Derfor solgte man i starten af januar også performance marketingbureauet Oreon fra til InterMail, hvormed man også endeligt lukkede bureauets kontor i Århus. I dag har OTW 25 medarbejdere i alt, hvoraf alle på nær to arbejder fra et kontor i København.

Men at skabe sorte tal på bundlinjen sker ikke natten over. Jeppe Veddinge fortæller, at bureauet stadig først og fremmest har en udfordring i at skabe fokus. Både udadtil og indadtil.

”Vi har lagt en strategi, hvor vi koncentrerer os om dét, vi er gode til: Vi er historiefortællere, som kan skabe stærkt indhold og kraftfulde formater på tværs af kanaler. Vi har gennem mange år bevist, at vi især er gode til at fortælle historier for og om medlemsorganisationer og livsstilsbrands. Så dét bliver udgangspunktet, vi bygger fra,” siger han.

OTW har i forvejen kunder som Magisterforeningen og Spejderne, men har ikke tidligere gjort et nummer ud af at være specialiseret i medlemsorganisationer. Dem vil gerne man gerne positionere sig i forhold til.

”En kendskabsanalyse vil nok vise, at det er ret få, der kender os. Vi er nede i encifrede procenter. Så det siger sig selv, at vi skal ud og gøre opmærksom på os selv. Vi har godt fat i medlemsorganisationer, men selv dem, der kender os, har ikke styr på alt, hvad vi laver. Det skal vi lave om på. Vi kommer til at fokusere meget på, hvem der står i vores butik – ikke kun varerne på hylderne,” siger Jeppe Veddinge.

Antilopen skal deles
Én af vejene til det mere fokuserede OTW går gennem uddannelse og læring internt på bureauet. Særligt ifht. det kommercielle aspekt, da man er ved at omlægge den kommercielle struktur.

Tidligere har OTW haft et særskilt sælgerteam med client service og nogle, der leverede. Det har man gjort op med. Udfordringen er derfor at sikre den kommercielle forståelse i hele butikken, fortæller Jeppe Veddinge.

”Alle skal have en forståelse for, hvad der er et rentabelt projekt. Det er sådan set bare mere klassisk bureaudrift, men for os har det været en omstilling. Det kan meget, at vi ikke har nogle, der hiver antilopen ind, så andre kan spise den. Nu deler folk den, da man jo har berøring med både det kommercielle aspekt og den kreative eksekvering.”

Lederen er en platform
Jeppe Veddinge peger desuden – som mange andre bureauledere – på rekruttering som en hovedpine. Markedet er ”rødglødende”, så det bliver en udfordring både at fastholde og tiltrække de rigtige mennesker, siger han.

Løsningen har han dog på rede hånd. Faglige udfordringer, stort ansvar og en ”udtalt frihedskultur” skal være med til at gøre OTW attraktiv som arbejdsplads.

”Vi skal ikke sammenligne os og konkurrere med de store reklamebureauer, når vi skal lokke folk til. For det kan vi bare ikke. I stedet kan vi garantere langt mere ansvar. Vi har fjernet en masse leder-led, så alle i dag har langt mere frihed. I dag er det kun mig, der udgør direktionen. Tidligere var vi fire. Derudover har vi tre ledere under mig med hver deres fokusområde. Alt derunder er op til folk selv. Lederen fungerer mere som en platform,” siger han og uddyber.

”Et eksempel er, at vi for nyligt skulle have gang i et markedsføringsprojekt af os selv. Det er noget, direktionen tidligere havde gjort. I stedet sendte jeg en mail ud, hvor jeg spurgte: ’Hvem vil have beløbet til markedsføringen?’. Der var så nogle, der rakte hånden op, og de har i dag fået serveretten.”

Dette er den første artikel i en række, hvor bureauledere fra Creative Club deler deres tre største udfordringer.